Pazarlama iletişiminin derinliklerinde kaybolmadan, geleceği ile ilgili derin analizler yapmadan ve gelenekselcilere atıp tutmadan önce bazı temel kavramları yerli yerine oturtmakta fayda var. Ne de olsa, hangi mecrada olursa olsun yaptığımız iş pazarlama iletişimi, öyle değil mi?

En önemli kuraldan başlayalım; pazarlama iletişimi sanıldığı gibi, büyülü, gizemli, bazen tutan bazen tutmayan denemeler bütünü değildir. Odaklı, anlamlı, açık bir stratejiye ihtiyaç duyar. Mecralar değil, stratejiler işe yarar.

“Bu yıl stratejimiz eğlenceli bir marka olmak.”
Peki, çok eğlenceli bir fikrim var?

“Bu kampanyada stratejimiz bilinirlik yaratmak.”
Peki, nasıl bilirdik meftayı?

Ne demek istediğimi anladınız. Hınzır gülümsemeleri şimdiden hissedebiliyorum.
Kısaca sorun stratejide. Ne olduğunu netleştirmek gerekiyor. Peki, öyleyse önce Micheal Porter’ın strateji ne değildir tanımına bakalım.

1. Strateji eylem tanımı değildir. “Markamızın uluslararası olması” veya “AR-GE bütçemizi ikiye katlayacağız…”
2. Strateji hedef tanımı değildir. “Stratejimiz 1 numara olmak”
3. Strateji vizyon cümlesi de değildir. “İnsanlık için teknolojik gelişim sağlamak.”

Micheal Porter’a göre strateji, rekabet avantajı sağlamak için şirketin rekabete getirdiği farklı yaklaşımı tanımlar.

Taktik ve strateji arasındaki fark içinse stratejinin kökenine inelim ve savaş terminolojisine göz atalım.
Hedef: Savaşı kazan
Strateji: “Böl ve fethet.”
Taktikler:
CIA ajanları istihbarat toplar.
Donanma düşmanın iletişim hatlarını keser.
Paraşütçü birlik havaalanlarını ele geçirir.
Silahlı birlikler düşman birlikleri böler.
Uçak filosu düşmanın gücünü azaltır.
Piyade birliği bölünmüş güçleri ele geçirir.

İkinci Dünya savaşında Almanlar en iyi ordu donanımına sahip olduğu halde iki cephede aynı anda savaşmaya çalışınca devrildiler. Onları ne teknoloji ne de deneyim kurtarabildi. Hedefleri vardı, stratejileri yoktu.

Veya, DHL ABD pazarından Adwords hesabını iyi yönetemediği için değil, UPS ve FedEx’in yönlendirdiği pazarda anlamlı bir fark yaratamadığı için çekildi. İşini çok iyi yapması fayda etmedi.

Veya KMart Facebook grubunda indirimler vermediği için değil Target ve Walmart’ın arasını sunmaya çalıştığı için iflas etti. Fiyat rekabeti yarar değil zarar getirdi.

Ve daha bir çok “eğlenceli”, “işini çok iyi yapan” “büyük hedefleri olan” şirket sayılabilir.

O zaman hep birlikte tekrarlayalım, Facebook stratejisi yoktur, taktikleri vardır. Internette birşeyler yapalım, iletişim stratejisi değil, mecra odaklı bir yaklaşımdır. Eğlenceli olmak bir strateji değil umuttur. Farklı olmak gerekliliktir, strateji değil.

Kaynaklar:
Marketing Strategy vs. Tactics
Social Media Not The Answer For Weak Brands

Dijital reklamcılığın üç vakte kadar reklamcılığın tüm sorunlarına iyi geleceğine dair gözlemler paylaşmak oldukça popüler bir konu, biliyorsunuz. Gazete, dergi, televizyonun çok eskilerde kaldığını ve yok olacağını söylemeyene kız vermiyorlar.

Dijitalcilere karşı gelenekselciler kavgası mevcut izlenme oranları, güvenilirlik oranları ve garip üç harfli kısaltmalar karşılaştırmasıyla devam ede dursun, biz sektörün yeni tanım karmaşasına biraz göz gezdirelim.

Rob Rose iMedia Connection’da yayınlanan son makalesinde dijital ve geleneksel ayrımını sorguluyor ve “geleneksel” olarak tanımlanan mecraların evriminden bahsediyor. Örneğin, bir yandan televizyon kanalları içeriklerini dijital ortama aktarmaya başlıyor bir yandan da televizyon teknolojileri televizyon kumandaları ile tıklanarak ulaşılabilecek kuponlar veya reklamlar geliştiriyor.

Veya; Gazeteler yeni reklam paketlerinde tam sayfa advertorial veya ilanların uzantısı olarak gazetenin websitesinden ulaşılabilecek mikro siteler tasarlıyor.

Veya; Cep telefonundan epostalarını kontrol edenler artmaya başladıkça MMS, SMS ve eposta kampanyaları arasındaki çizgi giderek bulanıklaşıyor.

Peki bu durumda üç vakte kadar kim dijital, kim mobil, kim geleneksel olacak?

Ve daha da önemlisi dijitalin tanımı tam olarak ne olmalı?

Dijital ajansları geleceği yazımda gözlemine yer verdiğim ve Augustine Fou’ya göre dijital bir  mecra değil pazarlama dünyasına yön veren tüketici yaklaşımı ve beklentilerinin bir bütünü.

Örneğin, tek yönlü değil çok yönlü iletişim talep eden, istediği zaman ve mekanda iletişim kurmak, ikna edilmek değil ilgilenilmek ve en önemlisi maruz kalmak değil katılmak isteyen yeni tüketicilerin beklentilerini karşılayabilen bir yaklaşım.

Bu, hem dijitalin vizyonunun mecralar ve platformlarla sınırlı kalmaması hem de tüketici beklentilerini karşılayabilecek etkin stratejilerin tasarlanabilmesi için oldukça önemli bir tanım.

Üzerinde düşünmeye, ajans tanımlarını, görevlerini ve vizyonlarını sorgulamaya değer bir konu…

Banner kampanyalarına dijital reklamcılık, Twitter hesabı açmak ve arada tek yönlü haberler vermeye sosyal medya reklamcılığı yapmak diyenlere duyurulur…

Kaynaklar:

Augustine Fou, A New Definition of ‘Digital’

Rob Rose, The Death Of “Digital” Marketing & The Birth Of Something New

Bir önceki yazımda Mavi Okyanus Stratejisi’nden ve W. Chan Kim ve Renée Mauborgne ikilisinin Harvard Business Review’ın Eylül 2009 sayısındaki makalesinden genel olarak bahsetmiştim. Sevgili Ufuk Özgül‘ün yorumu başarılı bir stratejinin ardındaki en önemli gücü bir çırpıda özetledi ama yine de üzerinde durmak gerekir.

Önce, bir stratejinin başarıya ulaşabilmesi için gerekli olan üç stratejik bileşeni ve koordinasyonunu ayrıntılandırayım.

Üç stratejik karar bileşeni;

1. Alıcıları çekecek olan değer önermesi

2. Değer önermesinin kar etmesini sağlayacak kar önermesi

3. Stratejinin icra edilmesini sağlayacak motivasyon önermesi

Kısaca, ilk iki bileşen stratejinin içeriğinin, son bileşen ise icra edilmesinin başarısını sağlıyor. Ve bu üç bileşen birbiriyle uyumlu bir şekilde tasarlanmadığında etkin bir rekabet avantajı elde etmek mümkün olmuyor. Örneğin güçlü bir farklılaşma ile yüksek fiyata odaklanan değer ve kar önermesinin, düşük maliyetli ölçek ekonomisine odaklanan motivasyon önermesiyle başarısız bir strateji oluşturacağını söyleyebiliriz.

Bu üç bileşen arasında en önemli ve en zor taklit edilebilir olanı tahmin edeceğiniz gibi motivasyon önermesi… Fakat şirketlerin en zor istikrarını sağlayabildiği bileşen de bu.

Neden  mi? Marka Değeri Yönetimi kitabının yazarı David A. Aaker’ın teşhisi oldukça yerinde;

“Bir marka ve onun yöneticileri ile ilintili performans ölçütleri üç aylık veya yıllıktır. Anlamlı daha uzun vadeli hedefler yoktur. Ayrıca mevcut yöneticiler ne stratejik düşünecek kadar uzun kalacakları beklentisindedir ne de iyi marka performansları onları takip eder.”

Öte yandan uzun vadeli performansın güvenilir alternatif göstergelerinin olmaması da ciddi bir sorun. “Kısa vadeli finansal sonuçlar, alternatifsiz şekilde boşluğu dolduruyor ve performans ölçümüne egemen oluyor.”

Doğru söze ne hacet!

Kaynaklar:

http://hbr.harvardbusiness.org/2009/09/how-strategy-shapes-structure/ar/1

Marka Değeri Yönetimi, David A. Aaker