Yakın bir dostunuz “Eşim bana çok sadık, ona pahalı hediyeler aldığım ve yemeğe çıkardığım sürece…” dese ne düşünürsünüz?

Peki, öyleyse hediye, indirim ve kupon karşılığında sadık müşteri tabanı geliştirmek de neyin nesi?

Harvard’ın Pazarın Zihni Laboratuvarı’nda gerçekleştirilen bir marka sadakati araştırmasına katılanlardan birinin bu konudaki yorumu üzerinde düşünmeye değer:

“… ödüllendirme programlarında, bizler gönüllü değil de sanki pazarlama savaşının paralı askerleriymişiz gibi oluyor.”

Aslında tüketiciler kendilerine uygun fiyata güzel bir değer sunan bir firmayı (markayı) ödüllendirmeyi tercih ediyor ve ancak bu koşulda bağlılık hissediyor. Ve sadakat duygusunun gelişmesinde iki kavram önemli rol oynuyor: karşılılık ve karşıtlık.

Şöyle de denebilir; tüketiciler firmalar tarafından rüşvetle kandırılmak değil karşılıklı, dengeli ve adil bir ilişki arıyor. Ve daha da önemlisi rüşvetle (kupon, indirim) yinelenen satın alma kararı, duygusal bir bağlılığın önünde önemli bir engel oluşturuyor.

Nasıl mı?

Festinger ve Carlsmith bilişsel çelişki üzerine yürüttüğü araştırmalarda ödülün miktarı büyüdükçe katılımcının fikrini değiştirmesinin zorlaştığını keşfetti. Diğerlerine oranla daha büyük bir ödül alan katılımcıların davranış değişikliğine ihtiyaç duymadığını ve aldığı ödülü davranışını geçerli kılacak bir sebep olarak gördüğü ortaya çıktı.

Bu teoriyle ilişkili olarak yürütülen yüzlerce araştırma davranış değişikliğinin harcanan emek, zaman veya para ile ilişkili olduğunu vurguluyor.

Kısaca ödül, eylemi yönlendirse bile kalıcı bir davranış değişikliğine sebep olmuyor ve eylemin sebebi ödüle bağlanarak davranış değişikliğine neden olacak bilişsel çelişki ortadan kaldırılıyor.

Daha basit bir anlatımla, “bana sahip olabilirsin ama ruhuma asla” durumu söz konusu.

Öte yandan karşılılık ilkesinin bir örneği de bu aralar gündemde olan tüketici şikayeti krizlerinde gözlemlenebilir. Kandırıldığına veya adil olmayan bir değiş tokuşun (satın alma) gerçekleştiğine inanan tüketiciler bu durumu olabildiğince çok kişiye duyurarak şirketi “cezalandırma” yoluna gidiyor.

Başka bir deyişle, tüketicilerin şirketleri ödüllendirme veya cezalandırma güdüsüne sahip olduğu söylenebilir. Ve beklentisini tatmin eden veya aşan bir şirketi ödüllendirerek sadakat gösterdiği düşünülebilir.

Kısaca; Karşılılık > adalet > ödül veya ceza

Şimdi de sadakati oluşturan bir diğer öğe olan karşıtlık ilkesini inceleyelim. Güçlü bir karşıtlık, güçlü bir aidiyet ve beraberinde sadakat duygusu getirir. Örneğin, Fenerbahçe – Galatasaray çekişmesi, Mac – PC karşıtlığı, Coca Cola – Pepsi fanatikleri…

Benzer ama daha iyi bir alternatif olarak konumlanmış markaların güçlü bir karşıtlık ve aidiyet duygusundan yoksun olması kaçınılmazdır ve sadık bir kitleye sahip olmaları mümkün değildir.

Neden mi?

Öncelikle, kişilik tanımı ne olmadığını tanımlamakla başlar. Daha da önemlisi grup psikolojisi ve aidiyet kavramları yüksek bir karşıtlık olduğunda oluşur ve güçlenir.

Kısaca; Karşıtlık > aidiyet > duygusal bağ

Peki bu durumda, herhangi bir şeyin karşısında veya yanında durmayan, bir şey ifade etmeyen, “ortalama” markaların ödüller, indirimler ve kuponlarla sağladıkları yenilenen satın almanın kime ne faydası var? Ve daha da önemlisi buna sadık müşteri kitlesi denebilir mi?

Kaynaklar:

Pazarlama Metaforları, Gerald Zaltman, Optimist Yayınevi

Cognitive Consequences of Forced Compliance, Leon Festinger & James M. Carlsmith, Journal of Abnormal and Social Psychology, 58, 203-210

Sociological perspectives on identity formation: the culture–identity link and identity capital, AMES E. CÔTÉ, Department of Sociology, University of Western Ontario, London, Ontario, N6A 5C2, Canada

Cognitive Dissonance Theory

Ekonomik krizle beraber azalan satışlar, müşteri ilişkilerine verilen önemin artmasına neden oldu. Fakat Forrester Research şirketinin Mart 2009′da yayınladığı raporuna göre şirketlerin büyük bir çoğunluğu doğru müşteri ihtiyacını tespit edemiyor ve hala oldukça eski sistemlerle müşteri ilişkilerini yönetmeye çalışıyor.

Rapora göre, müşteri ilişkilerini çağrı merkezleri ile tek kanaldan yürütmeye odaklanan şirketler yüksek maliyetler ve düşük müşteri memnuniyeti gibi sorunlarla karşı karşıya kalıyor.

Öte yandan kurumsal websitesinde oluşturulan etkin bir soru cevap bölümü veya IVR (sesli yanıt sistemi) gibi uygulamalar basit sorunlara çözüm bulmaya başladıkça başka bir sorun ortaya çıkıyor: Çağrı merkezlerine başvuranların genellikle çok daha fazla bilgi ve yetki isteyen karmaşık sorunları oluyor.

Ama çözüm var: etkin bilgi yönetimi ve müşteri ilişkilerinin bir departmandan ziyade işin merkezi haline getirilmesi…

Önce etkin bilgi yönetimiyle başlayalım. Müşteri temasının olduğu her noktada mutlaka bilgi akışı vardır. Etkin bir bilgi yönetimi ile tüm bu bilgi akışının işlenmesi ve gerekli departmanlarla paylaşılması hem mevcut sorunları asgari düzeye indirmek için AR-GE kaynağı oluşturur hem de etkin bir soru cevap veritabanının oluşturulmasını sağlar.

Öte yandan, elde edilen bilgi ile reaktif değil proaktif de davranılarak çağrı merkezinin yükü azaltılabilir. Örneğin, yapılan bir promosyonun ardından çağrı merkezinin cevapladığı sorular tespit edilerek daha etkin bir soru cevap sayfası oluşturulabilir. Veya yeni bir kampanya katılımının kısa mesaja yanıt yoluyla yürütülmesi sağlanabilir…

Bilgi akışının bir diğer faydası da çağrı merkezi personeline daha etkin çözüm bulabilmesi için imkan tanımasıdır. Kriz yönetimi ile ilgili yazımda bahsetmiştim. Tekrarlamakta fayda var:

“Accenture şirketinin yürüttüğü araştırmaya göre şikayetlerin %61′i kötü müşteri hizmetlerinden kaynaklanıyor. CFI Group’un yürüttüğü çağrı merkezleri memnuniyet araştırması görüşmelerin beşte birinin sorunu çözmeden bittiğini ortaya koyuyor. Üstelik, sorunu çözülmeyen tüketicilerin %68′inin sorunu defolu ürünmüş.”

Bu yüzden çağrı merkezinin daha etkin çözümler bulmasını sağlayacak bilgi merkezinin sürekli olarak güncel kalabilmesi ve departmanlar arasında bilgi akışını kolaylaştırması oldukça önemli. Bu konuda da sosyal medya araçları etkin çözümler üretmeye devam ediyor. Etiketleme, anlık bilgi akışını kolaylaştırma veya departmanlar arası iletişim platformları oluşturmak gibi…  Mzinga ve Babson Executive Education’ın Ağustos 2009′da yürüttüğü araştırmaya göre şirketlerin %57′si sosyal medyayı dahili iletişimi güçlendirmek için kullandığını belirtmiş.

Dijital sadece bir mecra değil, bakış açısıdır ve çok disiplinerdir demiştik ya…

Kaynaklar:

Ten Steps for Reducing Contact Center Expenses

Social Media Measurement Lags Adoption

Economist 2001 yılında “markalara karşı gelmek artık sadece bir gençlik hareketi değil tam gaz devam eden bir sosyal hareket” demiş. Doğru. CRM Evolution 2009′da sunum yapan Scott Hornstein en son kontrol ettiğinde Google aramalarında “Onlardan nefret ediyorum” için 72,700,000 sonuç çıktığını ve tüketicilerin Economist’te bahsi geçen sosyal hareketi hızla daha fazla kişiye seslerini duyurabildikleri çevrimiçi ortama taşıdığını belirtti.

Üstelik bu yakınmalar oldukça etkili. Opinion Research Corporation’ın 2009 yılında yürüttüğü araştırmaya göre tüketicilerin %84′ü çevrimiçi araştırmalarına ve diğer tüketicilerin yorumlarına göre satın alma kararı veriyor.

Peki nedir bu sosyal hareketin sebebi?

Accenture şirketinin yürüttüğü araştırmaya göre şikayetlerin %61′i kötü müşteri hizmetlerinden kaynaklanıyor. CFI Group’un yürüttüğü çağrı merkezleri memnuniyet araştırması görüşmelerin beşte birinin sorunu çözmeden bittiğini ortaya koyuyor. Üstelik, sorunu çözülmeyen tüketicilerin %68′inin sorunu defolu ürünmüş.

Aslında yönetici kimliğimizi bir kenara bırakıp en son yaptığımız çağrı merkezi konuşmasını bir gözden geçirmemiz de yeterli olacaktır. İstatistikler sorunun oldukça yaygın olduğunu teğit ediyor.

Tüketici bir şekilde sesini duyurmaya devam ediyor. Ve krizler giderek artıyor.

Internet Kriz Potansiyeli makalesinin yazarı Conway’e göre her dört krizden biri internet kaynaklı. Şimdilik. Çağrı merkezlerinde kaybolup giden, sorunlu ürünü saatler süren mücadele ile iade edebilen tüketiciler çözümü çevrimiçi ortamlara taşıdıkça da bu rakam giderek artacak. Üstelik artık seçenekleri de pek bol. Siz ilgilenmezseniz, ilgilenen birileri mutlaka çıkar. Tüm şirketlerin el ele verip tüketicileri bastırdığı ideal oyun ortamından giderek uzaklaşıyoruz.

Peki ne yapmalı?

Her kriz içinde bir fırsat barındırır. Goetzmann ve Moumtzidis’in 2006 yılında yürüttüğü araştırmaya göre etkin problem çözme ile artırılan tüketici memnuniyeti yılda %3 ila 6 oranında kar artışı getiriyor. Ve tüketicilerin üçte biri sorunları giderildiği takdirde şirket veya markaya sadık kalacaklarını belirtiyor. Kısaca sorun çözmeye yönelik bir yönetim anlayışı oldukça faydalı.

Örneğin sevgili Ahmet Kirtok e-ticaret sitelerinde yayınlanan kötü değerlendirmelerin bir avantaj olabileceğini belirtiyor. Value of Negative Customer Reviews for E-commerce yazısında kötü yorumların, düşük iade oranı sağlaması, şirketlere hatalarını düzeltme imkanı vermesi, alternatif ürün satışına destek olması gibi faydalarını vurguluyor.

Üstelik aslında e-ticaret platformlarının dışında tüm sektörler için de geçerli söyledikleri. Tüketici şikayetlerini önce ürünü veya hizmeti geliştirmek için bir veri olarak değerlendirmek yuvarlak masalar etrafında oturup nasıl fark yaratsak diye düşünmekten çok daha anlamlı sonuçlar getirebilir. AR-GE’nin sadece ürün geliştirmede değil pazarlama, dağıtım, satış sonrası hizmet, etkin segmentasyon, mağaza tasarımı, şirket yönetimi gibi birçok konuda olabileceğini unutmamak gerekir.

Öte yandan eğer AR-GE açısından değerlendiremeyeceğiniz bir tepki alıyorsanız (ki bu düşündüğünüzden çok daha azdır) veya meşhur Dominos krizi gibi sizin kontrolünüz dışında bir sorun ile karşı karşıyaysanız tüketicilerinizi şikayet ettikleri mecrada susturmak pek işinize yaramaz. Unutmayın çevrimiçi biter çevrimdışı başlar. Susturduğunuz kişi gider yenisi gelir. Düzenli orduyla bireysel eylemlerin üstesinden gelemezsiniz. Bir sonraki saldırının nereden geleceğini tahmin edemeyeceğiniz gibi, “sallandıralım bir ikisini” anlayışına destek çıkacak ideal pazar ortamını da bulamayabilirsiniz.

Bu yüzden ne iletişimcilerle ne de avukatlarla çözülür bu işler. Kriz iletişimi sorun çözümünün duyurulmasına yöneliktir. İkna yöntemi ile tüketicinin şikayetinden vazgeçtiğine veya memnuniyetsizken memnun olduğuna hiç rastlamadım. Şirketler tüketici geribildirimlerini AR-GE departmanı, yetkili karar mercileri ve hatta yöneticilerinden oluşan bir şirket omurgası ile değerlendirmedikçe daha nice krizler görürüz. Biz tüketicileri değil ama tüketiciler bizi kesin eğitir.

Kısaca, yuvarlak toplantı masalarının ardında tüketicilerinizi “şımarık” ve “bilinçsiz” olarak etiketlemeden önce çağrı merkezinizi ve müşteri ilişkilerinizi sıradan bir tüketici olarak deneyimleyin. Müşteri ilişkilerine ulaşmak için kaç dakika harcıyorsunuz? Müşteri yetkilisi sorunu çözmek için ne kadar yetkili? Sorunlu bir ürünü iade etmek için ne kadar uğraşmanız gerekiyor? Reklam ajansınızın tasarladığı şık ürün vaatleri ürününüz ile ne kadar uyuşuyor? Yetkili servislerinizi ne kadar kontrol edebiliyorsunuz? vb..

Tüketici odaklı olmak gerekiyor diyoruz ya…

Kaynaklar:

http://www.destinationcrm.com/Articles/CRM-News/Daily-News/5-Strategies-for-Creating-a-Competitive-Edge–55928.aspx

http://www.bizreport.com/2009/04/84_of_americans_influenced_by_online_customer_reviews.html

http://www.tmcnet.com/news/2007/06/12/2706248.htm

https://www.cpp.com/Pdfs/TKI_Case_Study.pdf

http://www.kirtok.com/en/value-of-negative-customer-reviews-for-e-commerce/

Why Do Brands Cause Trouble? A Dialectical Theory of Consumer Culture and Branding, Douglas B. Holt,The Journal of Consumer Research, Vol. 29, No. 1 (Jun., 2002), pp. 70-90

Internet Crisis Potential: The Importance of a Strategic Approach to Marketing Communications. Conway, T. Ward M., Lewis, G. Bernhardt, A., Journal of Marketing Communications. 13: 3. 213-228 (16 July 2009)

“i love being married. it’s so great to find that one special person you want to annoy for the rest of your life” Rita Rudner

Sadakati gerçekten ödüllendiriyor muyuz? Elde etmek için onca çabayı gösterdiğimiz, olmadığında şüphenin karanlık sularında boğulduğumuz, uğruna köprüleri yaktığımız sadakatin değerini biliyor muyuz?

Yoksa sevdiğimize, bizim olduğunu bildiğimize mi geçiyor nazımız?

Pazarlama planlarında yer alan müşteri sadakati hedefi, hedef olmaktan çıkıp bir kutlamaya, ödüllendirmeye dönüşüyor mu? Yoksa sadık eşlerimize belli belirsiz bir göz kırpıp, yeni heyecan verici maceraların peşinde elimizde promosyonlar, çiçekler koşturup duruyor muyuz?

İş yerinde çapkın bakışlarla etrafı süzüp, artan ticketlarıyla yemekler ısmarlayan ama her zaman evine dönen, soğuk “eline sağlık karıcım” cümleleriyle görevini yerine getirenlerden miyiz? Nihai hedef olarak müşteri sadakatini şık cümlelerle pazarlama planlarına yazıp, müşterinin sadakatini kazandıktan, hedefe ulaştıktan sonra yenilerinin peşinde koşanlardan mıyız? Bu sadakat denilen şey bir kere elde edilince, bozulmayan bir şey midir?

Bu yazı nereden aklıma geldi?

http://www.turkcell.com.tr/

http://www.avea.com.tr/

http://www.vodafone.com.tr/